1、 经融危机席卷全球，欧债危机持续蔓延，全球经济复苏缓慢，中国经济形势GDP出现下行趋势，拉动经济增长的三驾马车其中的出口和消费出现下滑乏力。为保证国内经济的平稳发展，国家在投资领域出台一系列经济刺激方案：保障性住房、大型基础设施、民生工程、节能改造、技术创新等，固定资产投资仍保持在25%的增长，建筑业增加值占全国GDP的比重达到6.79%，增长达到22.6%，支柱产业的地位日趋显著。
2、中国城市化进程：中国城市化率已达到50%（菏泽市为37%），要达到西方工业化国家80%的城市化率还需20年的时间。目前中国城市化率以每年1%~1.5%的速度递增，城市化进程中带来大量的基础设施投资。尽管国家陆续出台房地产的调控政策，但刚性需求仍能确保房地产的投资增幅。建筑业在“十二五”乃至更长时间面临的建筑市场形势是相对稳定和乐观的。
二、 建筑业面临的形势
1、 ① 产值业绩骄人，盈利能力滞后。
② 企业规模庞大，集团管控乏力。
③ 利益驱动，盲目多元。
2、 ① 建筑企业产品线单一，同质化严重，造成激烈的市场竞争，压级压价垫资，差异化东西少，趋同现象严重。
② 人口红利消失，劳动力及材料价格的上涨给建筑企业带来的不利因素。
③ 环境污染严重，资源浪费过度。
④ 不规范的建筑市场，不平等的招标条件（押金、罚款），人治代替法治。
⑤ 企业利润偏低，企业持有资金沉淀太少，金融授权额度低。
3、 ① 企业理念落后，普遍存在机会主义，关系竞争观念。
② 增长方式和生产方式落后，竞争优势逐渐失去。
③ 企业规模扩张，但未出现规模效益。
④ 非业主投资存在盲目性，内控与风险仍需改善。
⑤ 科技创新机制不完善，技术成果产出和消化不足。
⑥ 对外承包竞争力不强，经营管理人才匮乏，缺乏核心竞争力。
三、 项目管理存在的问题
1、 工程招标阶段
① 投标时盲目压价。
② 承诺不合理的附加条件。
③ 企业内部业绩考核不够科学。
④ 注重项目经理的业绩，忽视企业层面的管控。
2、工程项目实施阶段
① 企业经营规模的迅速扩大与人力资源供给的矛盾（管理人才及高素质劳务队伍）。
② 企业层与项目部的职责不清。
③ 企业内部各分公司、各项目部管理水平参差不齐。
④ 以内部承包代替企业对项目部管理，项目部以包代管、以包抗管现象。
⑤ 企业无项目策划，项目部无实施计划（质量、技术、安全、工期、资金、人力、环保、综合计划）。
⑥ 以收定支的资金管理方式给项目运行造成一定压力。
⑦ 片面追求利益（利润）最大化，不通过科技投入、提高管理水平和劳动效率降低成本，通过不正当手段获取利益，不考虑企业信誉和社会信誉。
⑧ 项目部成本管理粗放，缺乏内部定额，没有分析与计划，以经营为主，以包代管，重包轻管，一言堂管理。
⑨ 工程结算不及时，财务成本、利息增加。
⑩ 缺乏对项目管理资料有效的整理和总结，企业没有形成有效的积累，风险意识差。
四、企业转型升级需解决的问题
“十二五”是我国转变经济发展方式的关键时期，如何在应对当前挑战的同时，加快转型升级的步伐，实现企业的可持续发展，是施工企业亟需面对和解决的重大课题。
1、思想观念的转型
企业的制度障碍和粗放的基础管理问题，其背后是管理层的思想意识和认识不到位，没有根据外部环境变化而随时调整企业的战略和发展，安于现状，庞大、繁冗的运行体系导致企业形成最低效率的官僚体系毒瘤，特别体现在国企行业内，在一种惰性惯性中形成保守的思维模式，思想观念的转变核心是根植于企业优秀传统文化的基础上，全面融合现代市场经济竞争理念的思想再造。
2、 明确企业战略思想
明确企业发展战略，构建企业战略目标及规划，比如菏建集团的战略：信息化建设，特级资质申报，新办公大楼的搬迁定为三大战略目标，全面夯实公司管理与经济基础（五年规划），时机成熟时进行股份制改制，以施工为主，加大房地产业的发展为另一支柱产业的战略思想目标。
3、 科技创新是企业实现转型升级、增强核心竞争力的必然选择
认真研究、思考企业科技发展的课题，制定和完善企业科技目标，确立以科技领先、促企业全面转型升级发展的第一战略。对科技进步的重视，科技经费的投入，科技创新人才的重视，技术培训力度，政策上的鼓励、激励，都要加以重视。
4、 转型实质是资源和要素的重新整合
企业的能力是获取资源、整合分配资源的能力，在转型升级期间解决好企业现有体制框架内的四项内容（经营模式）。
嵌入——与其他企业或自然人组织的相互借力，彼此发展优势，形成战略合作，共享社会优势资源。
剥离——将非核心业务、不盈利业务或利润低风险大的业务承包给专业机构或直接割掉。
集成——包括企业内部业务模板化重组，也包括与合作的外部组织不同模块的整合重组。
割舍——企业发展专业化、年轻化，对旧有模式、组织、人员的割舍及股份的割让。
企业的转型升级是企业实现现代化运营的过程。要下决心在公司治理、激励与约束机制、信息披露与透明度、企业文化建设等方面做出有效的制度安排。这个过程要切记急功近利、好大喜功、贪大求全。过程充满着痛苦和寂寞，要忍住阵痛，不断尝试改变来解决。
5、企业转型升级的几点要素
① 从业人员专业化。
② 管理体制标准化。
③ 管理过程信息化。
④ 项目管理的精细化。
⑤ 项目管理的标准化：
（1） 把企业在项目管理中成功经验和做法，通过制定标准并付诸实施，从人为管理到制度管理的转化。
（2） 使法人层面对各工程项目实行集中统一管理，逐步改进粗放的以项目经理承包或项目班子承包及其它承包方式项目管理模式。
（3） 将主要以项目部自主管理，公司、分公司定期不定期检查转变为企业层与项目承包班子分工协作，企业对项目实行实时监测、分析、提供预警服务，从而加大企业在项目的管理能力和精细化水平。
⑥国际化、区域化、差异化、集约化等。
6、信息化支撑企业的升级转型
① 信息化是承载企业管理提升的载体，执行力、透明度、落实能干的一种管理程序。
② 增加收入，降低成本，提高效率，防控风险是信息化应用价值的重要体现。
③ 企业集约化经营，项目精细化管理，集约化是利润中心，项目精细化管理是成本中心。
经营管控集中——客户关系，合约管理，项目策划。
采购管控集中——物资、劳务、设备、分包。
资金管控集中——全面预算管理，资金管控，财务核算，内部银行。
人员管控集中——人员资源，人员管理，绩效考核。
知识管理集中——数据，信息，知识，创新，信息共享，透明度。
④ 信息化5个关键：理清需求，全面规划，分条实施，持续集成，深化应用。
4个阶段：选型，实施，运维，完整。
3个角色：领导层重视，果断决策，支持。
2个规律：变革管理——对人；变革项目管理——对事。
1个组织：企业专门的组织（企业发展部）
总之，信息化作为管理手段升级的必由之路。国内外知名建筑企业的实践也早已证明，建筑业只有彻底转变粗放式管理，实施精细化运作，企业才能获得持续的竞争实力和获利能力，而信息化正是企业精细化管理的最佳方式。渮建集团已走过61年的光辉历程，我们正处在中国社会深刻变革的年代，我们的前辈从没有感受到如此庞大的建筑市场，我们的信息化建设必将成为企业改善管理方式、提升管理水平的重要手段，也将成为转型升级后企业的一个基础性管理平台，更好地促进企业持续良性发展。
（企业发展部供稿）
